Информационный портал текстильной промышленности

Возникнув на основе крошечного кооператива, это предприятие из Лиепаи стало ведущим латвийским производителем женского белья. 90% его продукции идет на экспорт. На традиционный вопрос о кризисе председатель правления фирмы V.O.V.A. Владимир Зозуля дает нестандартный ответ, вынесенный нами в заголовок.
Недавно, показав свою коллекцию на выставке в Париже, услышали: да это настоящее французское белье!
Родом из оборонной промышленности
- Когда в 1989- 1990 гг. у нас на военном заводе возникли проблемы с заработной платой, появилась идея создать какой-нибудь кооператив. На предприятии нашелся человек, который умел шить, разбирался в технологии швейки. Попробовали что-то сшить: с 1991 года шла раскачка, а в 1993-м уже возникло настоящее швейное производство. Вначале мы не брали никаких банковских кредитов. Бельевой рынок тогда был не насыщен, оборот позволял зарабатывать как следует - хватало на развитие.
После 1998 года объемы производства росли ежегодно на 10- 30%. Мы сразу ставили задачу не работать только на какой-то один рынок, хотя приоритетным рынком считалась Латвия. В результате Россия и Украина сейчас - два крупнейших направления нашего бизнеса. Впервые к услугам банка мы обратились после российского кризиса 1998 года. Нам открыли кредитную линию, она помогала дальнейшему расширению производства. Но сегодня мы ею не пользуемся, нам опять начинает хватать оборотных средств.
Более половины расходов у нас приходится на сырье. Остальное - заработная плата, налоги. Затраты на энергию вполне терпимы, все помещения принадлежат предприятию, так что аренду платить не надо.
Приближение кризисных явлений почувствовалось весной 2007 года. До этого пять лет была не жизнь, а сказка. И вдруг выясняется, что достигнуть такого же результата, как в предыдущие годы, очень трудно. Если раньше отдел продаж легко привлекал клиентов, то теперь появилось чувство, что товар им не нужен. Было непонятно, в чем дело: наше положение позволяло соревноваться с конкурентами. Но весь мир неосознанно стал снижать денежные расходы. И когда в сентябре 2007 года стал рушиться ипотечный рынок США, мы поняли, что нас ждет следующем году.
Выравниваем курс
К лету 2008 года, когда кризис бушевал вовсю, у нас уже не было кредитных обязательств. Вынужденной мерой стало снижение зарплаты. Были закрыты три филиала - в Вентспилсе, Даугавпилсе и Кулдиге, на которых в общей сложности работало около 100 человек. Главное производство в Лиепае не трогали, сократили лишь 40 работников. В итоге из 450 человек на работе осталось около трехсот. Однако сейчас все три филиала вновь открыты, численность работающих растет. Во все регионы наша продукция идет практически по одной и той же оптовой цене. Розничные цены за 10 лет поменялись процентов на пять. И, несмотря на кризис, изделия фирмы успешно продаются. Когда рубль упал на 30%, а гривна - наполовину, дали скидку за счет своей прибыли, сделали «выравнивание курса». Иначе был риск потерять два основных рынка - Россию и Украину.
В худший период объем заказов у нас упал на 30%. Сейчас удалось восстановить прежний уровень, и мы уже не успеваем выполнять все заказы. Надо бы расширяться, но стоит подождать до осени. На всех рынках идет передел, многие старые игроки освобождают места. Посмотрим, насколько будет благоприятна для нас ситуация.
С 2000 по 2008 год ежегодный рост объемов производства составлял у нас 10- 15 тысяч изделий. Среднемесячный выпуск в прошлом году достиг 136 тысяч. В феврале-марте он упал до 70 тысяч, но снова растет и к концу этого года может достичь 130 тысяч. Бизнес вошел в норму. Об этом говорят отсутствие долгов и высокая ликвидность (коэффициент 3,8) - важнейшие, на мой взгляд, показатели стабильности предприятия.
В ближайшее время в России, в Калининградской области, будет открыт наш филиал. Это совсем рядом, управлять им будет несложно. Предположительно половина его продукции пойдет в Россию, другая половина станет ступенькой для выхода в Польшу. К концу этого года в филиале будет работать человек 15, к концу следующего - 50, а в перспективе число работников там должно составить 250.
Сразу обзавестись нужным количеством мастеров сложно. В Латвии не хватает специалистов. Сейчас нам нужно еще 25 человек, обучить их в Лиепае мы не можем и поэтому разбрасываем по разным филиалам. Чтобы швея достигла должной квалификации, надо по крайней мере полгода. Формально обучение происходит на работе. Но за ее действиями постоянно наблюдают технолог, мастер, инструктор: затраты достаточно большие.
Сильны своим умом
Когда 90% продукции идет на экспорт, естественно подумать: стоит ли выпускать изделия по чужим моделям или создавать свои образцы? Мы пошли по второму пути и создали собственное дизайнерское бюро. При этом выполняем некоторый объем работ для заказчиков под их торговой маркой. Это хотя и не очень выгодно, зато такой аутсорсинг дает возможность ознакомиться с «современными веяниями» и кое-чему дополнительно научиться.
Не хотелось бы ругать старую советскую школу, но иностранцы научили нас принципиально другому конструированию. Мы это поняли, когда увидели к 2005 году всплеск продаж, поработав с такими компаниями, как американская Victorias Secret, австрийская Palmers. Нам есть чем гордиться, но в части конструирования и идей по части женского белья итальянцы, австрийцы, французы нас опережают. Но мы догоняем. Совсем недавно, показав свою коллекцию на сентябрьской выставке в Париже, впервые услышали такую оценку: да, это настоящее французское белье, и получили два заказа.
При этом не хотелось бы, чтобы кто-то старался в корне изменить политику нашей фирмы, вмешиваясь в процесс управления. Капитал у нас остается на 100% латвийским, поскольку возможные иностранные акционеры как раз и постарались бы «влезть к нам со своим уставом». Были в свое время уважаемые компании, с которыми очень хотелось бы работать, но им очень хотелось учить нас жить. И где они сейчас? Сейчас они банкроты.
География контактов
Конкуренты? Их нет. Есть коллеги. Каждый идет своим путем. Если у кого-то можно чему-то научиться, мы это делаем. Стараемся убедить потребителя, что наш товар не хуже, а, возможно, лучше. Нам это удавалось и удается. Дважды при девальвации рубля - в 1998 и 2008 годах - мы брали на себя проблемы российских клиентов и благодаря этому сохранили для себя российский рынок. Мы не конкурируем, мы соревнуемся. Так что даже жалко, что для нас кризис кончается. Еще полгода - и мы стали бы серьезным европейским игроком. В Западной Европе 250 миллионов населения - от такого рынка не отказываются.
Расширение производства связано в первую очередь с экспортом. В Латвии реализуется около 10% нашей продукции, в Россию идет 65%, Украина берет 10%. Остальные 15% отправляются в Западную Европу, где основным рынком для нас является Франция. Растут поставки в Австрию и Германию, Скандинавские страны, подключаются Бельгия и Объединенные Арабские Эмираты.
Во Франции идет мощнейший передел рынка. Несколько мировых брендов из первой десятки обанкротились, их перекупают, и работать там стало несколько сложнее. Но база у нас есть. Хорошая команда представителей подобралась для нас в Германии.
Мы понимаем, что невозможно охватить сразу весь мир. Каждый год мы определяем свои ресурсы, выбираем две страны, одну восточную и одну западную, и начинаем интенсивно с ними работать. Если видим, что на конкретном рынке достигнут удовлетворительный результат, переводим усилия на следующий, если нет - продолжаем «агрессию», она может продолжаться год, два, три - пока не увидим, что дело пошло на лад. Только после пяти лет мы работы с нашими французскими партнерами мы получили хороший результат. Теперь я понимаю, чего стоит идти на заполненный и переполненный западноевропейский рынок.
Тот же французский рынок очень консервативен. Торговые сети считают латвийские изделия слишком дорогими, поэтому работаем с небольшими бутиками. Этот бизнес построен на личных контактах. Чтобы убедить в обоюдной пользе владельца бутика, с ним надо встречаться 5- 10 лет, и, возможно, контакт продолжится уже с его сыном. Приоритетным же остается для нас российский рынок. Он очень динамичный, и отступать с него было бы величайшей глупостью.